中国拉链行业唯一A股上市公司、中国拉链产业基地的有突出贡献的公司、世界第二大拉链企业，当这样一组数据汇集在一起时，已经显而易见这家企业在这个行业中的影响力和地位。2008年初，是浔兴拉链ERP项目的最后试运行阶段，春节后，浔兴拉链的ERP将正式上线，为了能对这样一家具有典型中国特色的世界级制造公司进行一个全程的跟踪，我们先期对浔兴拉链的项目进度及情况做一个跟踪。

　　“在你们来之前，我二十多万字的项目日记刚刚告一段落”福建浔兴拉链科技股份有限公司的CIO陈景雄接受了此次采访，陈景雄也因为自身在公司信息化方面的突出表现，被国内权威经管类杂志《IT经理世界》评为2007年度中国优秀CIO。

　　拉链行业属于成本比较高，毛利率较低的劳动密集型企业，这个行业中的企业往往生存举步为艰，往往是下游企业的一个决定，企业就面临着破产的境地，而浔兴公司通过14年时间的发展就成功登陆国内A股市场，并成为了世界第二大拉链生产企业，这样的发展速度在这个行业中也极为鲜见。而这样的发展速度背后，其实是企业自身清晰的战略思路，从人才、品牌、营销等方面入手，持续提升企业竞争力，而如今，信息化更是成为了公司战略布局中的重要方面，陈景雄从始至终坚持的就是，信息化必须围绕企业的战略来做，并最终促进战略的落地与执行。

　　上ERP之前的浔兴公司信息化程度也并不算低，陈景雄得出这个定义的基础是要把浔兴放到这个行业和区域中去，而相对制造业中的电子行业就比较低，在上ERP之前浔兴公司已经通过购买零散的软件实现了“财务信息化、销售系统的信息化、物流信息化、模具软件和数据库的应用”，持续几年的信息化投入之后，公司的信息孤岛问题比较突出，浔兴公司开始考虑使用一个平台，将信息化应用整合和集成起来。

　　但是行业特性却是摆在高层面前一个无法跃过的门槛，拉链制造业企业有着产品多、变化快、基础数据收集困难等行业特性，这些特性也决定了上线ERP往往会冒有较大风险，而对于像浔兴公司这样的非公有制企业想上线这么大的一个项目，就需要大量的资金和很大的决心，而且制造企业中大部分人员素质并不高，且没有接触过ERP，因此接受起系统就很慢，而浔兴的管理层同样存在着重硬轻软的意识，每年仅总部就要新购置三百多台计算机。

　　随着浔兴公司上市日期的日益临近，并且公司的经营规模持续快速扩大，经营现状亟待改变，传统的管理模式下问题不断出现，陈景雄举例到：现在浔兴公司日均接到订单四五百，从接到订单，安排生产、发货，7-10天才能完成，在这样的一个过程内就至少积累了三四千张订单，而生管人员公司共有三四十名，即使这样，一个生管员还是要跟踪一百张订单，这一百张订单具体在整个业务流程的哪个环节，生管员不可能及时的知道。而从销售角度来说，销售报表的分析对于一家这样规模的企业很重要，没有ERP能够获得，但至少要十到十五天，还不一定准确。从外部环境来说，随着晋地区非公有制企业的信息化整体应用水平的提高，公司的管理层也感到了外部的压力，相近不远就有两个规模大小仅次于浔兴公司的拉链生产厂，不尽快从管理上提高，将很难保持住行业第一的优势。这些内外因促使浔兴公司的管理层一定要采用更具有集成和整合性的ERP平台。

　　2006年12月份，浔兴公司开始与各软件提供商接触，在选型过程中，共有八家企业在考察范围以内，用陈景雄的话说就是“只选对的，不选贵的”，因此虽然部分国外软件功能完善，但是价格较贵，因此不在选择范围以内，另外一些本土软件厂商，仅仅是财务或进销存方面功能满足需要，通过全面考虑产品、服务以及投资额度，最终与神州数码达成了合作意向。

　　因为是初次合作，并且之后随着浔兴公司的一系列战略规划的出台，信息系统的应用也绝不仅仅是ERP方面，应用会慢慢的深入，在更多的项目上进行合作，因此，双方非常看重合作的机会。显然陈景雄此言并不虚，一方面，做为行业中名副其实的有突出贡献的公司，浔兴公司的ERP成功也必将极大的带动其它拉链企业使用信息化的信心和兴趣，另一方面从浔兴公司自身来说，ERP只是一个起点，一旦成功启动，浔兴公司今后一系列信息化项目都会以此为基础，而神州数码也会成为其所有信息化合作最第一先考虑的合作伙伴。这也同样给神州数码的服务提出了很高的要求。

　　而陈景雄给自己的要求就是不要把眼前的ERP上线看成是一个单独的项目，而是从系统规化的方面出发，考虑到以后的信息化要如何接上去，不能形成新的孤岛，而后续还有天津、东莞、成都、香港等几个公司同样希望用信息化管控。

　　在2007年5月份，与神州数码正式签约后，浔兴公司的ERP培训及基础数据整理等即开始做，在培训阶段，陈景雄告诉部门的其它人员，不要有等和靠的思想，信息化是一个互相配合的过程，不要认为神州数码的顾问是万金油，另一方面陈景雄是通过项目日记的方式将公司人员的观念予以转变，他认为做ERP就是做人，在项目启动前，他通过企业内部的OA办公平台，慢慢的开始在做人的工作，强调实施ERP能带来什么样的好处，经过这一阶段的知识性普及，6月份项目开始启动后就着重以项目日记的方式，结合浔兴公司的ERP进度来写，由于员工未接触过ERP，因此在写作过程中他刻意不用ERP的专业语言表述，并且结合实施时身边的人和事，项目启动两个月以后，企业内部人员就接受了ERP，为了加快员工对ERP的理解认识，陈景雄还组织了ERP的学员分组比赛，并设立了一定的特质奖励。

　　这个项目日记显然给陈景雄ERP上线的前期工作帮了不小的忙，首先是转变了人的观念，日记成为了上情下达，下情上达的工具，每个项目组的人员，都能够最终靠日记知道每天要做什么，在日记中即有表扬也有批评，而且也会有身边发生的人和事，不仅是项目组人员，其它的人员也对ERP提起了兴趣，在了解了ERP日记后，公司的执行总裁吴乐进说，“更重要的是通过日记让以后来的人还明白我们怎么做事情，做过什么样的事情”。

　　早在2006年的上半年，浔兴公司已经准备要做ERP，因此把公司的信息化长期规划也已经做好，在2006年的下半年就开始根据这个规划开展相关动作，规划涉及众多部分，包括：网络、ERP、电子商务等方面都有涉及。2006年底，随着浔兴公司的上市，它的资金、管理规范方面都会进一步扩开，2007年公司成立了执行总裁打破了以往的家族式管理，吴乐进设立了“中国布局、全球渗透”的公司发展的策略，在这个战略下，浔兴公司的多个厂都开工建设并陆续投入生产，围绕公司战略的改变，陈景雄再一次将前期已做好的规划做了修改，“横向统一，纵向深化”的IT战略成为了他改后的整体IT战略的核心，这个战略的核心意图就是要把各个子公司联成一体，而纵向深化，就是每一个企业都要依据自己情况，把信息化做深入。

　　虽然ERP在2008年的春节后才能上线，但是通过试运行，陈景雄已经预测到，未来上线后能带来的效果：第一是库存降低、维持库存量可由30天降至15天，这样下降50%将非常大地节省库存的占压资金，增快资金流转，第二是人员的精简，第三是财务统计核算准确并且成本降低，第四就是隐性的成本，具体来说包括系统及时准确的提供决策辅助、企业规范的标准化等。

　　2007年11月份，上海浔兴拉链公司再次与神州数码牵手引入了一套易拓ERP，2008年的下半年随着福建总部的上线成功后，几个其它地区的公司将逐步推开，2009年开始做供应链的管理和电子商务，2010年开始做MES，可见，浔兴公司未来的信息化之路已经在陈景雄的思路中日渐清晰，而未来要做的就是一步一个脚印的把信息化推行下去，而这也必将为浔兴公司战略的整体实现起到至关重要的作用。

　　晋江位于福建省东南沿海，这个地域面积并不算大的城市，被人称之为“品牌之都”，利郎、七匹狼、安踏、柒牌、九牧王、劲霸等家喻户晓的服装品牌都出自这个城市，服装业的发达同样带动了其它相关产业，在到浔兴拉链采访之前，无论如何也无法想像，一个拉链企业也能做到如此规模。

　　从家族型企业引入职业经理人对公司进行改革，从跟风做信息化到成为同行业企业信息化的领头羊，浔兴拉链的经验在于他们始终能够把握市场的脉搏，并勇于自我突破。把这种精神运用在信息化上，能取得现在的成功，也就不足为奇。