据农业部数据，从 2011 年到 2014年，国内种企的总量从 8700 多家锐减至5200 多家，减幅高达 40%。目前，国内从事不足，行业内市场集中度较低，行业内部整体竞争压力较大，随着产业化的加深，种子行业在种子研发、生产的集中度逐步的提升，格局重塑的背景下，做不到育繁推一体化的中小种企面临着严峻挑战，但并非只有死路一条。和国内外种业巨头相比，中小种企也有自己的优势，只要将这些优势发挥出来，中小种企仍有可能是在激烈的市场之间的竞争中占有一席之地。

　　第一条就是用时间去换取竞争优势。跨国种业巨头规模大，系统完备，但也不是无懈可击，由于其战略决策、指挥机制或者在国外、或者在中国最高层，距离市场较远，因此决策机制会比较僵化、死板，不能依据市场变化及时做调整。相对而言，中小企业“船小好调头”，如果能做到更了解市场之间的竞争态势和变化，及时作出调整战略决策，使产品和销售策略更加适应市场需求的话，就会在市场上更有竞争优势。

　　第二条就是用空间去换取竞争优势。国外大企业针对主要市场的一般性战略需求来做规划，可能不了解区域市场的特殊环境和做有明确的目的性的研发，而种子作为一种特殊的生产资料，其特性发挥与气候、土壤、环境、栽培习惯等因素密切相关。基于空间优势，中小种企在市场细分的基础上，对产品做更准确的定位，在优势区域发挥自身的特长，因而可能做到在局部市场上领先竞争于对手。

　　在营销上，有一个非常有名的案例。英国伦敦“裁缝一条街”上有三个裁缝，为了招徕顾客，他们都在广告上做文章，顶级规模的裁缝店打出的广告是“我是全英国最好的裁缝”，规模较大的裁缝店打出的广告是“我是全伦敦最好的裁缝”，规模最小的那家裁缝店独辟蹊径，打出的广告是“我是本街最好的裁缝”，结果赢得了最多的顾客。这一个故事给我们的一个启示是，中小种企不能在全国市场与种业巨头捉对厮杀，而是要集中优势兵力打歼灭战。

　　第三条就是要找准客户的真实需求的切入点。就像病人去医院不是为了拿药而是为了治病一样，农民买种子不是为了买一个产品而是为了要丰收，所以要的是一整套解决方案。提供全程解决方案和到位的技术服务和售后服务，这是农民当前最需要的，也是地区性中小种企的优势所在。中小种企应该避开没有非常大的优势的产品竞争，找准客户的真实需求直接切入。

　　第四条就是要坚持专业化。所有种企都去搞育繁推一体化不现实，中小种企必须在某一方面具有专长，以此在产业中寻求生存和发展的空间。最近在微信圈里流传着“吉田拉链”的故事很能说明这样的一个问题。小小的拉链很不起眼，可是日本吉田工业却将一个拉链做到了年营业额 25 亿元，占到了日本拉链市场的 90%、世界拉链市场的 35%。能把一个环节做到非常专业，这也是无可取代的竞争优势。

　　第五条是要加强与其他公司的协作，协作能做到取长补短，资源共享，节约资金和提高效率。

　　从上面的分析能够准确的看出，中小种企要发展甚至逆袭，并非没有可能，但要将优势发挥出来，还要解决三大问题：

　　首先是定方向，企业一定有清晰的发展的策略和发展目标，不要贪大求全，人人都想做“中国的孟山都”、“中国的先锋”，这是不现实的，要通过你自己的资源和能力确定经过努力能达到的目标，制定正确的发展战略；

　　其次要有一步一步可实现和可操作的行动计划，每一年都有要完成的目标，都有可实现的标志性事件，并做好督促和落实工作；

　　再次要提高团队执行力，执行力不是“听话”，而是能主动积极地想办法达成目标，让团队每个成员都在参与目标的制定和决策过程中中获得归属感，在执行过程中发挥主观能动性。